|
Constraint Management jako účinný nástroj aplikace Knowledge managementu v podnikové praxiJosef Basl, Západočeská univerzita; Richard Papík, Univerzita Karlova v Praze, Ústav informačních studií a knihovnictví, Praha
Příspěvek se zabývá analýzou využití principů Constraint Managementu v podnikové praxi při implementace Knowledge
managementu. Metoda Constraint managementu vychází z filozofie TOC (Theory of Constraint) a od 90. let se postupně prosazuje
v
různých oblastech podnikové praxe (výrobě, prodeji, financích, řízení projektů). Tento přístup se originálním způsobem
zaměřuje na
identifikaci, maximální využívání a následnou eliminaci omezení (constraint) bránících dlouhodobému zajišťování rostoucího
zisku
podniku. Zaměřuje se současně na vizualizaci a podporu sdílení jednotného paradigmatu všemi pracovníky v podniku. Oblast
podnikových informací a znalostního managementu nabízí aktuálně novou možnost využití Constraint management. Aplikací CM lze
současně výrazně podpořit i podnikovou komunikaci a řešení konfliktů, které mohou provázet realizaci Knowledge managementu.
Změny podnikového prostředí Aplikace nejnovějších nástrojů informačních a komunikačních
technologií, procesní i znalostní přístup k podnikům je reakce, která odráží daleko širší souvislosti. Snad ještě nikdy
dříve v historii se svět neměnil před očima jedné generace takovým tempem a stylem, jako tomu nastalo v závěru 20.
století. Změny postihly snad všechny oblasti lidské činnosti i přírodní
Změny se nevyhnuly ani podnikům. Mizí chráněné trhy, životní cyklus výrobků se přestává měřit na roky, ale na měsíce a další produkty musí být naplánované již v době uvedení novinek na trh. Tyto změny jsou akcelerovány novými materiály a technologiemi, pomocí nichž lze vyrábět rychleji, laciněji a větší množství variant daného produktu. Při rozhodování v podniku již nadále není možné používat standardní nástroje postavené zejména na principu extrapolování trendů z minulosti a i cesta dalšího snižování nákladů a zkracování doby vývoje a výroby nového produktu pomáhá v podnicích jen krátkodobě. Navíc ani otázka nedostatečné produktivity není rozhodující při krachu podniků, protože ta byla příčinou jen zhruba poloviny z 1468 uzavřených podniků v USA, což zjistila při průzkumu Society of Human Resurce Management.Protože tedy již nestačí jen nákup nových technologií, rozšiřování produkčních kapacit a expanze trhů k tomu, aby bylo udrženo výhodné postavení projevující se pro podnik optimální prodejní cenou, je nutné hledat nové přístupy a způsoby řešení.
Jedna z možných reakcí na skončení období tradičních přístupů spočívá v aplikaci tzv. měkkých přístupů, které mají odlišný pohled i na systém podniku. Tyto přístupy daleko více zdůrazňují jedinečnost lidského potenciálu a zaměřují se do oblasti podnikové kultury, podnikové komunikace apod. Současně více využívají možností učení v podniku a potřebu sdíle ní informací a znalostí. Z hlediska Knowledge managementu tento směr představuje orientaci na znalosti reprezentované potenciálem vlastních zaměstnanců, případně partnerů.
Přístup Theory of Constraint (TOC) – Constrain management Výkonnost podniku se obvykle hodnotí finančními ukazateli, zjednodušeně řečeno penězi. Přičemž pro hodnocení podniku nestačí pracovat pouze s jednou veličinou, ale vždy se jedná o několik základních ukazatelů. Mezi takové bezesporu patří například čistý zisk (Net Profit) a poměrový ukazatel označovaný jako ROI (Return of Investment) představující rentabilitu investic. Za třetí je velmi důležitá hodnota cash-flow, která sice přímo neměří finanční výkonnost, ale vypovídá o velikosti manévrovacího prostoru podniku při naplňování jeho cílů s ohledem na jejich profinancování. Teorie omezení (TOC) patří mezi tři hlavní manažerské směry 80. a 90. let:
které se v současné době projevují i v aplikacích podnikových IS/IT. Metoda TOC je zároveň i určitou metodologií reprezentující aplikaci systémového myšlení v praxi. Zdůrazňuje koncept průtoku (troughput) systému na místo tradičního sledování a řízení nákladů (cost control) s ohledem na celou podnikovou jednotku (business unit). Pozornost se soustřeďuje na změny, které je nutné provést při eliminaci omezeních, jež brání zlepšení profitability systému podniku jako celku. Připomeňme, že přístup metod JIT a MRP spočívá na druhé straně v tom, že se hlavní kroky soustřeďují především na snižování materiálových zásob. Důležitost podnikové vize – důležitý je podnikový cíl Důležitým atributem metody TOC je definování globální metriky měření výkonnosti podniku, která by navíc mohla být lokálně aplikována pro podporu přijímání nejrůznějších rozhodnutí. Přes svůj nesporný význam, zde tradiční metriky, jakým již uvedený čistý zisk, návratnost investic - ROI a nebo hodnota cash-flow, nejsou obecně dostatečně transparentní. Pro podporu lokálních rozhodování je vhodný přístup orientovaný na optimalizaci rychlosti s jakou podnik generuje příjem peněz na základě prodeje výrobků či služeb.
Operativní ukazatele metody TOC aplikovatelné v komplexní šíři podniku To je hlavním důvodem, proč je v metodě TOC jako jeden ze tří základních metrik definován právě průtok (troughput). Společně s metrikou zásoby (inventory) a provozní náklady (operating expenses) napomáhá k určení, zda daný výrobní systém (podnik) směřuje ke svému cíli. Principiální charakteristika těchto metrik je:
Použití těchto metrik může pomoci každému pracovníkovi v podniku při jeho lokálním rozhodování v průběhu ověřování efektu jeho rozhodnutí na podnik jako celek. Každé rozhodnutí, které způsobuje zvýšení průtoku na jedné straně a snížení zásob a provozních nákladů na straně druhé, je dobré z hlediska podniku jako celku. Není nezajímavé si připomenout, že potenciál získat více peněz pomocí redukce zásob a provozních nákladů jsou teoreticky limitován jejich nulovou hodnotou . Na druhé straně ale možnosti získat více peněz prostřednictvím průtoku mohou prakticky stále narůstat. Procesní přístup k podniku jako základ hledání globálního omezení Posun od tradičního vnímání zlepšování činností v podniku představované lokální optimalizací cestou snižování nákladů směrem k přístupu reprezentovaném metodou TOC lze interpretovat ještě dalším způsobem. V rámci TOC je důležitý i pohled na podnikovou realitu paradigmatem řetězení činností v průběhu podnikových procesů. Právě na tento řetězec je vhodné aplikovat metri ku směřující ke globální optimalizaci.Obecně toto prohlášení nepředstavuje nic nového a výjimečného. V praxi je však velmi časté, že rozhodnutí jsou přijímána ve prospěch dosažení lokálního cíle sledujícího často právě snižování nákladů. Jako příklad lze uvést minimalizaci nákladů při nákupu surovin, materiálu či služeb, což ve svém důsledku ještě ale nemusí nutně znamenat, že to způsobí i růst toku peněz do podniku od jeho zákazníků, protože takto vybraný dodavatel nemusí být nejspolehlivější co do času nebo kvality. Tento přístup lze interpretovat obdobně, jako kdybychom u řetězu chtěli minimalizovat jeho celkovou hmotnost, která je dána sumou hmotností jeho jednotlivých článků, a snažili se odlehčit každého z nich. V podniku totiž předpokládáme, že celková suma uspořených nákladů vychází z jednotlivých lokálně uspořených nákladů. Když se ale na podnik a optimalizaci činností podíváme paradigmatem TOC, pak u téhož řetězu namísto hmotnosti budeme zjišťovat jeho pevnost. Při hledání cesty k optimalizaci průtoku podniku nám tato analogie velmi pomůže. Celková pevnost řetězu není totiž dána sumou pevnosti jednotlivých jeho článků, ale záleží na pevnosti toho nejslabšího. Nejslabší část řetězu (procesu) brání zvýšení jeho pevnosti (průtoku v podniku) a představuje omezení (constraint). Celý tento přístup bývá v porovnání s výše uvedeným nákladovým přístupem (“cost world”) označován jako "throughput world".
Úzké místo - omezení bránící růstu průtoku V praxi mohou existovat například následující omezení bránící růstu průtoku:
Příklady možných omezení v podnicích Tabulka současně ukazuje i určitou evoluci metody TOC. Její počátky jsou totiž svázány s oblastí výroby a hledání nejrůznějších kapacitních omezení u strojů a zařízení. Poté se tyto principy rozšířily v rámci podniku i na ostatní nevýrobní oddělení, jež mohla představovat omezení bránící generování vyššího průtoku. V neposlední řadě omezení v důsledku vytváření rozsáhlých dodavatelských řetězců a sítí překročila hranice jednoho podniku.
Omezením v podniku mohou být znalosti a jejich sdílení Obecně existují dva základní typy omezení:
Většina omezení v organizacích má původ ve vlastní činnosti podniku. Jsou to např. různé postupy, které se vyvinuly v průběhu času trvání podniku. V takových případech často po eliminaci těchto omezení se nelze vrátit zpět a porovnat nové pravidlo s tím, které původně způsobovalo omezení. Zkušenosti ukazují, že většina omezení v současné době v podnicích nemá hmotný charakter, nýbrž se týká především oblasti podnikové kultury. Pro tyto případy Teorie omezení nabízí nástroje, které jsou označovány jako Thinking Process (TP) . Pomocí nich lze řešit “soft” úlohy uvnitř organizací. TP zahrnuje přístupy k:
Protože řada dnešních změn v podnicích probíhá v souvislosti s projekty IS/IT lze v této oblasti identifikovat potenciál nasazení TOC například při činnostech jako je:
Obecně by byla škoda, spatřovat v TOC a jejích principech pouze nástroj a pomoc pro zlepšení výrobních a logistických procesů v podniku. Přestože jsou tyto oblasti uváděny často na příkladech, neboť principy TOC jsou zde nejnázornější. Metoda TOC se však nechá využít nejen u organizací orientovaných na profit, ale i u organizací jakými jsou např. školy a nemocnice. Posun od informatiky k socioinformatice Ukazuje se, že metoda TOC představuje velký potenciál při celkovém a trvalém zlepšování činností v podniku. TOC svým přístupem k interpretaci reality zapadá do směru, který lze označit slovním spojením – socioinformatika. Ta napomáhá překonat relativní a uměle vytvořenou uz avřenost informatiky (a informatiků) a současně umožňuje dát prostor větší interdisciplinaritě. S těmito trendy se dnes setkáváme v podnikové praxi čím dál častěji.Směřování k socioinformatice se dnes odráží i v používané terminologii, která mimo jiné potvrzuje posun chápání reality z roviny především technologické do roviny celostního (holistického) chápání. Terminologický posun od informatiky k socioinformatice nabízí následující tabulka:
Přirozený posun k socioinformatice se již dnes odráží v používané terminologii Pojmy uvedené v tabulce je potřebné chápat v širších souvislostech a nezapomínat, že výše uvedené posuny nejsou samozřejmě pouze výsledkem rozvoje IT v posledních letech. Například výzkumy IT spojené s umělou inteligencí a učícími se systémy jsou poněkud staršího data. Vývojové etapy optimalizace v podnicích Socioinformatika navazuje na předchozí optimalizace v podnicích, které mají svoje obecné zákonitosti a lze identifikovat zhruba čtyři základní přístupy. Z hlediska chronologie se lze v praxi setkat s :
Každý z přístupů využívá jiných metod a nástrojů, preferuje odlišný pohled a zdůrazňuje jinou oblast zájmu, kterou mapuje a optimalizuje. Vzhledem k zaměření tohoto článku jsou v tabulce uvedeny ty metody, které mají svůj význam nejen ve svém původním ale i v rámci popisovaného socioinfomatického přístupu. Důležitou pozici mezi nimi zaujímá právě metoda TOC (v tabulce zvýrazněna v pravém dolním rohu).
Vztah jednotlivých vývojových etap optimalizace v podnicích TOC výrazně napomáhá při optimalizaci podnikových procesů podporovaných novými možnostmi internetových technologií při komunikaci, získávání a sdílení znalostí uvnitř i vně podniku. Silná stránka TOC spočívá právě v podpoře optimalizace, kdy není nutné spoléhat pouze na sílu vlastní vizualizace, ale využívány jsou důsledně kauzální principy. Závěr Socioinformatika a aplikace principů TOC v podnikové praxi reflektuje skutečnost, že převážná většina projektů, při nichž byly do podniků implementovány moderní IS/IT systémy prokazuje existenci shodného "omezení" (constraint). To není způsobeno technologiemi ale lidmi. Uživatelé, od vrcholového managementu až po koncové zadavatele dat, včetně členů implementačních týmů projektů IS/IT, jsou oním "omezením" efektivního využívání nabízeného potenciálu. Z tohoto důvodu je vhodné se zaměřit na rozšíření tohoto omezení příslušnými metodami a technikami. Tato potřeba je umocněna právě v aplikacích znalostního managementu. |
